Метод анализа иерархий.

Процедура определения приоритетов.

(продолжение)


К оглавлению

Вернуться на главную страницу.

    Теперь обратим внимание на следующий этап процесса, который заключается в получении суждений от экспертов.

    Заданы элементы уровня иерархии, и нужно составить матрицу попарных сравнений между этими элементами относительно каждого элемента следующего более высокого уровня, который служит критерием или сравниваемым свойством. Лицу, высказывающему суждения, задают вопросы следующего типа: «Какой элемент из предлагаемой пары элементов матрицы кажется вам более наделенным или способствующим данному свойству? Насколько сильно это преобладание: равное, слабое, сильное, очевидное или абсолютное, или же это компромиссная величина между смежными значениями?»

    Вопрос должен быть тщательно сформулирован, чтобы выявить суждения или ощущения вовлеченных лиц. Следует сохранять единообразие при постановке вопросов. Важно сосредоточить внимание на свойствах, так как для человеческого мышления характерно стремление к нечетким обобщениям.

    Замечание. Для получения набора приоритетов, которые отражают достоинство или положительное влияние объектов, набор свойств, относительно которых они сравниваются, должен быть сформулирован таким образом, чтобы выявлять жела­тельные отличительные черты элементов. Например, стоимость поездки в отпуск получит более высокий приоритет для более дорогого места проведения отпуска, но, в действительности, этому приоритету следует быть низким. В этом случае во­прос, который нужно задать, будет звучать так: «В каком месте проведения отдыха получим большую экономию денег?» А не так: «Какой курорт обходится дороже?»

    Если в суждениях индивидуумов есть различия, им позволяется рассмотреть слу­чай самим. Тогда они либо достигнут консенсуса (что иногда случается даже после жарких споров), либо используют какое-нибудь правило, существующее для дости­жения единого суждения, например, правило большинства. Известно, что отдельные лица меняют свою позицию. В некоторых случаях целая группа меняла свою пози­цию после того, как выслушивала доводы, представленные одним из ее членов. В ряде случаев может быть достигнут компромисс, когда люди принимают суждения, высказанные другими в ответ на согласие оппонентов принять их собственные суж­дения в более важной для них сфере.

    Когда люди неохотно предоставляют свое суждение, можно следовать процедуре типа аукциона, предлагая различные значения суждений и спрашивая людей, как они их воспринимают. Отсутствие заметного различия двух элементов часто означает, что их влияние на характеристику одинаково. Когда нет согласия, каждый эксперт записывает свои суждения, и получаемые решения проверяются для более ясного понимания того, что может быть сделано (если вообще что-либо может быть сделано). Есть моменты, когда различия между людьми препятствуют действию.

    Когда все суждения получены, экспертов спрашивают, насколько верно они от­ражают понимание ими проблемы и верно ли отражены их суждения. Это позволяет избежать неприятных ощущений, появляющихся у людей от того, что их мнением пренебрегли. Если время ограничено, то дебаты можно сократить, однако людям следует напомнить, что это их проблема и для получения хороших результатов требуется определенное время. Всегда следует советоваться с участниками об адекват­ности иерархического представления их задачи с представленными ими суждения­ми. Если есть возражения, то их следует тщательно и терпеливо рассмотреть. Если желателен пересмотр, то его можно провести быстро, определяя как подзадачу и сообщая результаты группе.

    Зачастую можно отметить для себя области наибольших разногласий в суждени­ях и вновь поднять вопрос о пересмотре этих суждений позже во время обсуждения.

    Процедура может начаться с заострения внимания на строках матрицы в порядке преобладания соответствующих элементов, по существу, подразумевая, что люди, вероятно, заранее укажут порядок доминирования элементов. Вначале сравниваются сильнейший и слабейший элементы, чтобы получить ориентир для других величин. Конечно, это не всегда возможно. Другим способом является попытка провести те сравнения, в которых эксперты чувствуют уверенность.

    Численные значения и их обратные величины вводятся в матрицу каждый раз, когда получаются суждения, и вскоре люди привыкают представлять свои суждения непосредственно в виде чисел. Можно использовать геометрические средние сужде­ний, если участники не хотят дебатов. Это, вероятно, менее желательная альтерна­тива. Иногда можно получить индивидуальные векторы приоритетов и в качестве ответа принять их геометрическое среднее.

    Следует отметить, что временами критерии с более низкими приоритетами в конечном счете определяют выбор альтернатив. Рассмотрим покупку автомобиля семьей из четырех человек. Самым важным критерием является имеющийся в распоря­жении семьи бюджет (приоритет 0,52). Следующим является цена автомобиля (при­оритет 0,23). Сравнительно низким приоритетом обладают модель и размеры (приоритет 0,16) и, наконец, экономичность управления (приоритет 0,09). После того, как семья отберет несколько машин с одним уровнем цен, который позволяет ее бюджет, окончательный выбор одного автомобиля будет обусловлен моделью и эко­номичностью. Критерии с более высоким приоритетом помогают в отборе подходящего класса машин, в то время как критерии с более низким приоритетом помогают в выборе отдельного автомобиля среди разных марок.

    В отношении процесса суждений иногда возникают вопросы четырех типов: 1) первичный эффект, т. е. не может ли оказать косвенного влияния на результат то, что рассматривается вначале при проведении суждений; 2) эффект новизны, или влияние более поздней информации на ранее полученную; 3) выступление не в своей роли, когда человек берет на себя роль другого и вместо него производит суждения, недостаточно понимая того, в чьей роли он выступает; 4) личное косвенное влияние при участии в групповом принятии решений. Большинство этих явлений может происходить при обычной групповой процедуре. Их влияние ослабляется, если повторяющимся взаимодействиям уделяется больше времени и люди предупреж­дены о личном влиянии. Другими словами, при корректировке задачи путем различ­ных повторений названные трудности выдвигаются на передний план, что приводит в итоге к конечному осуществлению решения, определяемому группой как наиболее характерному для рассматриваемой задачи.

 Для лица, принимающего решения.

    Если вы столкнулись с некоторым количеством действий, среди которых нужно сделать выбор и у вас есть сомнения в критериях, по которым вы проводите оценку, сравните попарно критерии относительно кратко- и долгосрочных действий, риска и преимуществ, а также постройте матрицу попарных сравнений относительно эффек­тивности и успеха. Наконец, на самом нижнем уровне сравните выбираемые действия относительно каждого критерия, составьте веса иерархически и выберите действие с высшим приоритетом. Если вы разобрали достаточно суждений и уверены в том, что рассмотрели все существенные факторы и правильные суждения, бросьте терзаться вашим выбором. Вы сделали все, что было в человеческих силах для того, чтобы сделать выбор.

    Для быстрых решений в текущих делах заведите картотеку ваших иерархий по работе, суждений по ним и полученных приоритетов. Отметьте, какие суждения должны быть заменены для получения желательного результата. Наконец, добавьте элементы вместе с соответствующими суждениями, если необходимо получить новые приоритеты. Это также можно сделать во взаимодействии с ЭВМ, в которой хранится информация.

    Выбор перечня ценных бумаг требует построения иерархии как для стоимости, так и для эффективности. Отношения эффективности к стоимости затем используются для принятия решения.

К оглавлению

Вернуться на главную страницу.



Яндекс цитирования


На правах рекламы.